La customer journey map représente bien plus qu’un simple schéma visuel du parcours client. Elle constitue un outil stratégique dont la puissance réside autant dans le processus de création que dans le livrable final. Chez Propuls’Lead, après avoir accompagné plus de 500 entreprises dans l’optimisation de leurs tunnels de vente, nous avons constaté une réalité incontournable : les cartographies créées en silos échouent, tandis que celles construites collectivement transforment durablement les organisations.
L’implication des équipes dans la création d’une customer journey map ne relève pas d’une simple bonne pratique managériale. Elle conditionne directement la qualité des insights recueillis, la pertinence des solutions identifiées et surtout l’adoption des changements qui en découlent. Une carte dessinée par un consultant externe ou un responsable marketing isolé restera lettre morte si les collaborateurs qui interagissent quotidiennement avec les clients n’y ont pas contribué.
Pourquoi la création collaborative d’une CJM change tout
La cartographie du parcours client nécessite une vision à 360 degrés que seule une approche pluridisciplinaire peut offrir. Chaque service détient une pièce du puzzle : le commercial connaît les objections récurrentes, le support technique identifie les frustrations post-achat, le marketing mesure les performances des points de contact digitaux, et la direction commerciale perçoit les tendances stratégiques du marché.
Lorsque ces perspectives se croisent, des insights inattendus émergent. Un responsable logistique peut révéler qu’un problème perçu comme commercial trouve en réalité son origine dans un délai de livraison mal communiqué. Un développeur peut expliquer pourquoi une fonctionnalité pourtant demandée par les clients n’a jamais été implémentée. Ces connexions ne se produisent que dans un cadre de travail collaboratif structuré.
Au-delà de la richesse des contributions, l’implication collective génère un sentiment d’appropriation indispensable à la mise en œuvre des améliorations. Les équipes qui ont participé à l’identification des points de friction deviennent naturellement les ambassadrices des solutions. Elles comprennent le contexte, les arbitrages effectués et les objectifs poursuivis. Cette compréhension partagée accélère considérablement l’exécution des plans d’action.
Identifier les parties prenantes à mobiliser
La première étape consiste à cartographier les contributeurs potentiels avant même de cartographier le parcours client. Cette réflexion préalable évite les oublis regrettables et garantit une représentation équilibrée des différentes perspectives.
Les parties prenantes se répartissent généralement en trois cercles concentriques. Le premier cercle rassemble les contributeurs indispensables : ceux qui interagissent directement avec les clients ou qui influencent significativement leur expérience. On y trouve typiquement les équipes commerciales, le service client, le marketing opérationnel et les responsables produit. Leur absence invaliderait la démarche.
Le deuxième cercle comprend les contributeurs importants qui apportent un éclairage complémentaire. La direction générale, les ressources humaines, la finance ou les équipes techniques enrichissent la réflexion sans être systématiquement présentes à chaque atelier. Leur contribution peut prendre des formes variées : entretiens préalables, validation intermédiaire ou participation ponctuelle aux sessions de travail.
Le troisième cercle regroupe les parties prenantes à informer. Elles ne participent pas activement à la création mais doivent être tenues au courant de l’avancement et des conclusions. Cette communication régulière prépare le terrain pour les évolutions organisationnelles qui découleront de la cartographie.
Pour constituer l’équipe projet idéale, plusieurs critères méritent attention. La diversité des profils garantit la pluralité des points de vue. La légitimité opérationnelle des participants assure la crédibilité des observations partagées. Enfin, la capacité décisionnelle d’au moins un membre du groupe permet de débloquer rapidement les arbitrages nécessaires.
Structurer les rôles au sein du projet CJM
Une customer journey map collaborative nécessite une organisation claire des responsabilités. Sans cette structure, les réunions s’éternisent, les décisions restent en suspens et la motivation s’effrite progressivement.
Le sponsor exécutif porte la vision stratégique du projet. Son rôle consiste à légitimer la démarche auprès de l’ensemble de l’organisation, à débloquer les ressources nécessaires et à arbitrer les conflits de priorité. Sa présence n’est pas requise à chaque session, mais son engagement visible conditionne la mobilisation des équipes.
Le facilitateur anime les ateliers et garantit le bon déroulement méthodologique du projet. Il prépare les supports, gère le temps de parole, synthétise les échanges et maintient le groupe concentré sur les objectifs. Cette fonction requiert des compétences d’animation spécifiques, distinctes de l’expertise métier. Chez Propuls’Lead, notre méthode PROPULSE intègre systématiquement un accompagnement sur cette dimension facilitatrice, car elle détermine largement la qualité des résultats obtenus.
Les contributeurs métiers apportent leur connaissance terrain. Leur participation active aux ateliers nourrit la cartographie d’observations concrètes et de verbatims clients. Ils doivent se sentir autorisés à partager leurs constats, même critiques, dans un environnement bienveillant.
Le documentaliste capture les échanges, structure les livrables intermédiaires et maintient la trace des décisions prises. Cette fonction souvent négligée s’avère pourtant déterminante pour capitaliser sur le travail réalisé et faciliter l’intégration des absents.
Préparer les équipes avant les ateliers
L’implication des équipes commence bien avant le premier atelier. Une préparation soignée optimise le temps collectif et garantit la qualité des contributions.
La communication en amont clarifie les objectifs poursuivis et les attentes envers chaque participant. Un email de lancement suivi d’une courte réunion d’information permet de répondre aux questions, de lever les appréhensions et de créer une dynamique positive. Certains collaborateurs peuvent craindre que l’exercice ne révèle des dysfonctionnements dont ils se sentiraient responsables. Rassurer sur l’orientation constructive de la démarche favorise l’ouverture et la transparence.
La collecte préalable de données enrichit considérablement les ateliers. Inviter les participants à rassembler des éléments factuels avant les sessions de travail transforme les discussions. Au lieu de débattre d’impressions subjectives, l’équipe peut s’appuyer sur des statistiques de satisfaction, des verbatims clients issus du CRM, des indicateurs de performance par étape ou des observations issues du terrain. Cette préparation responsabilise également les contributeurs en leur confiant une mission concrète.
Les exercices préparatoires individuels permettent à chacun de réfléchir en amont aux questions clés. Demander à chaque participant de lister les trois principaux points de friction qu’il observe dans son périmètre, ou de décrire le parcours client tel qu’il le perçoit, génère des matériaux précieux pour les discussions collectives. Ces contributions préalables peuvent être anonymisées pour favoriser l’expression libre.
Animer des sessions de travail productives
La réussite des ateliers de création collaborative repose sur quelques principes fondamentaux d’animation. Le cadrage initial rappelle les règles du jeu : écoute active, suspension du jugement, focalisation sur les faits plutôt que les interprétations, et orientation vers les solutions plutôt que les reproches.
La progression méthodologique structure le travail collectif. Une séquence efficace commence par le partage des observations individuelles, se poursuit par la consolidation des points de vue, puis par l’identification des priorités, et se conclut par la définition des prochaines étapes. Chaque phase fait l’objet d’un temps délimité pour maintenir le rythme et l’énergie du groupe.
Les techniques de facilitation visuelle renforcent l’engagement des participants. L’utilisation de post-it, de tableaux blancs, de cartes d’empathie ou de templates pré-formatés rend la réflexion tangible et collective. Chacun peut voir sa contribution intégrée au travail commun, ce qui renforce le sentiment d’appropriation.
La gestion des personnalités demande vigilance et doigté. Certains participants dominent naturellement les échanges tandis que d’autres peinent à s’exprimer. Le facilitateur veille à distribuer équitablement la parole, sollicite activement les profils plus réservés et canalise diplomatiquement les interventions trop longues. Des techniques comme le tour de table systématique ou le vote silencieux par gommettes permettent de contourner les dynamiques de groupe défavorables.
Maintenir l’engagement sur la durée
La création d’une customer journey map s’étale généralement sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois pour les projets complexes. Maintenir la mobilisation des équipes sur cette durée constitue un défi managérial à part entière.
La célébration des jalons intermédiaires entretient la motivation. Partager régulièrement les avancées, valoriser les contributions remarquables et rendre visibles les premiers résultats concrets rappelle l’utilité du travail fourni. Un quick win identifié grâce à la cartographie et rapidement implémenté démontre la pertinence de la démarche mieux que n’importe quel discours.
La communication régulière maintient le lien entre les sessions. Un compte rendu synthétique après chaque atelier, une newsletter projet mensuelle ou un canal de discussion dédié permettent de garder le sujet présent dans les esprits. Ces points de contact réguliers offrent également l’opportunité de recueillir des observations complémentaires surgies entre deux réunions.
L’adaptation du rythme aux contraintes opérationnelles témoigne du respect porté aux participants. Imposer des ateliers en période de pic d’activité ou de clôture comptable génère frustration et désengagement. La planification concertée des sessions démontre que le projet s’inscrit dans la réalité quotidienne des équipes plutôt que dans une bulle déconnectée.
Transformer la CJM en plan d’action partagé
L’implication des équipes ne s’arrête pas à la livraison de la cartographie. Elle se prolonge naturellement dans la phase de mise en œuvre des améliorations identifiées.
L’attribution claire des responsabilités transforme les constats en engagements. Chaque point de friction majeur se voit associé à un propriétaire identifié, un objectif mesurable et une échéance réaliste. Cette formalisation s’effectue collectivement, en veillant à l’équilibre de la charge entre les équipes et à la cohérence des priorités retenues.
Le suivi partagé des avancées maintient la pression positive. Un tableau de bord accessible à tous les contributeurs visualise l’état d’avancement des chantiers, les difficultés rencontrées et les succès obtenus. Cette transparence renforce la responsabilisation individuelle et stimule une émulation constructive entre les équipes.
La mise à jour continue de la customer journey map inscrit l’exercice dans une logique d’amélioration permanente. Les équipes qui ont participé à la création initiale deviennent les gardiennes naturelles de l’outil. Elles signalent les évolutions du parcours client, proposent des ajustements et enrichissent progressivement la cartographie de nouvelles observations. Cette dynamique vivante justifie l’investissement initial et démultiplie sa valeur dans le temps.
Vers une culture customer journey map durable
L’implication réussie des équipes dans la création d’une customer journey map produit des effets qui dépassent largement le projet initial. Elle installe progressivement une culture partagée d’attention au parcours client, où chaque collaborateur se sent concerné par l’expérience globale plutôt que par son seul périmètre.
Chez Propuls’Lead, nous accompagnons cette transformation culturelle à travers notre méthode PROPULSE, qui structure l’ensemble de la démarche depuis l’audit initial jusqu’à l’optimisation continue. Les plus de 2000 tunnels de vente créés pour nos clients témoignent qu’une cartographie collaborative bien menée constitue le socle d’une stratégie d’acquisition performante et pérenne.
La customer journey map collaborative n’est pas une fin en soi. Elle représente le point de départ d’une dynamique collective orientée client, où les silos organisationnels s’effacent au profit d’une vision partagée du parcours d’achat. Cette transformation, bien plus précieuse que n’importe quel livrable, justifie pleinement l’investissement consenti pour impliquer authentiquement les équipes dans la démarche.